AR En esta entrevista exclusiva con M3h, Julián Camilo García Buendía, Gerente General de MEP Bombas y Servicios S.A. y referente clave en el sector de sistemas de bombeo en la argentina, comparte su visión sobre la industria, los pilares del negocio, el mercado argentino y los desafíos que enfrenta el sector del bombeo. Con una trayectoria consolidada y una mirada pragmática, analiza el pasado, presente y futuro de su nueva empresa.
M3h: Tu nombre está muy ligado a tu desempeño en WDM Pumps. ¿Querés contarnos cómo fue tu historia y cómo llegaste a MEP?
JCGB: En 2015-2016, trabajaba en la Corporación EG, atendiendo el mercado de Centroamérica y el Caribe desde nuestra sede regional en Panamá. En ese entonces, tenía bajo mi responsabilidad una cartera amplia de clientes industriales y corporativos, en un contexto de fuerte crecimiento regional.
Por entonces, la empresa decidió realizar una auditoría integral de sus operaciones en Argentina, ya que presentaban dificultades sostenidas en los planos financiero, operativo y comercial. Se trataba de una filial con potencial subutilizado, inmersa en una coyuntura macroeconómica desafiante y con un portafolio de productos poco adaptado al mercado local.
Fui designado para liderar esa auditoría. Y desde el primer análisis contable, detecté que la filial argentina se encontraba en causal de disolución, con indicadores críticos de liquidez y rentabilidad. Pero más allá de lo financiero, lo que más me preocupaba era la desconexión entre la oferta de la empresa y las verdaderas necesidades del mercado argentino.
El CEO de la compañía, me pidió ampliar el alcance de la auditoría y relevar también el aspecto comercial. Durante tres meses recorrí el país de punta a punta, saliendo de madrugada para visitar obras, contratistas y usuarios finales. Estuve en Salta, Jujuy, Neuquén, Mendoza, San Juan, Santa Fe, entre otras regiones. Mi objetivo era entender directamente de los clientes cuáles eran sus necesidades reales, qué opinaban de nuestra marca y de la competencia, y dónde estaban las oportunidades.
Me encontré con un diagnóstico contundente: una marca con bajo reconocimiento, productos que no respondían a los estándares locales (como bombas con salida tangencial cuando el mercado exigía norma DIN), y un servicio postventa casi inexistente. Sin embargo, también descubrí una enorme oportunidad: muchos clientes estaban insatisfechos con sus proveedores actuales y dispuestos a cambiar si encontraban una propuesta técnica seria, confiable y con buen soporte.
Ese relevamiento de campo fue clave. Me permitió construir una visión integral de la situación, combinando el análisis técnico-financiero con una escucha activa del mercado. Fue entonces cuando comprendí que, si queríamos tener éxito en Argentina, necesitábamos rediseñar completamente la estrategia, desde la selección de productos hasta el modelo de atención al cliente.
M3h: ¿Cuál fue tu rol tras esa auditoría?
JCGB: Luego de finalizar la auditoría, la compañía me ofreció liderar la operación en Argentina, que en ese momento se encontraba en una situación crítica tanto en lo financiero como en lo comercial. Asumí el desafío con el objetivo de reposicionar la filial y transformarla en una unidad de negocios rentable, alineada con los estándares globales del grupo.
Durante los primeros dos años, lideré un profundo proceso de reestructuración estratégica. Rediseñamos completamente el enfoque comercial, migrando de un modelo transaccional de ventas a un modelo consultivo, con fuerte orientación al cliente industrial. Definimos tres verticales clave: sistemas contra incendio, aplicaciones para minería de litio y soluciones para infraestructura crítica, segmentos con alto potencial de crecimiento en el país.
Paralelamente, incorporamos perfiles profesionales de alto nivel en ingeniería, ventas técnicas y operaciones, lo cual nos permitió construir un equipo robusto, ágil y orientado a resultados. El diferencial estuvo en desarrollar una propuesta de valor centrada en el servicio, ofreciendo soporte técnico especializado, asesoramiento en selección de equipos, capacitación postventa y diagnósticos in situ. Esto nos permitió no solo recuperar la confianza del mercado, sino también ganar participación en cuentas estratégicas que hasta entonces estaban fuera de nuestro radar.
M3h: ¿Y cuándo decidiste dar un nuevo paso?
JCGB: El 31 de marzo de 2024 decidí alejarme de la empresa. Recibí ofertas de firmas más importantes del país en este rubro, pero opté por capitalizar mi experiencia y mis contactos para fundar MEP Bombas y Servicios junto a dos socios estratégicos.
M3h: ¿Cómo surgió MEP?
JCGB: Con una visión clara de las oportunidades en Argentina, fundamos MEP, sigla de Mechanical Engineering and Pumps. Si bien soy colombiano, tengo vínculos profundos con el país. El mercado argentino tiene un potencial inmenso y necesitaba una propuesta sólida y confiable.
M3h: ¿Cómo está compuesta hoy la empresa?
JCGB: MEP opera con dos unidades de negocio: provisión de equipos de bombeo de alta calidad —principalmente de origen italiano—, y un servicio técnico especializado que cubre mantenimiento, puesta en marcha, refacciones y asesoramiento en proyectos. Contamos con sede comercial en Vicente López y planta de producción y ensamble en el Parque Empresarial Norlog, con 500 m² de fábrica y 100 m² de oficinas.
M3h: ¿Cómo fue el arranque y qué perspectivas tienen?
JCGB: Arrancamos con una planificación minuciosa. Elegimos marcas que combinan calidad, tiempo de entrega y soporte técnico. Aún antes de contar con inventario, teníamos preventas importantes. La propuesta técnica, variedad de materiales y cumplimiento de plazos han sido claves.
M3h: ¿Ya están ejecutando proyectos relevantes?
JCGB: Sí. Ya vendimos un acueducto con ocho bombas de carcasa partida de 650 HP, cuyo punto de operación está alrededor de 1.150 m³/h a 96 mca, entre otros proyectos en sistemas contra incendio, riego, minería e industria en general. Muchos clientes nos han seguido, porque valoran la atención personalizada y la transparencia.
M3h: ¿Cómo es el equipo humano de MEP?
JCGB: Contamos con unas 20 personas, con procesos estandarizados y una cultura organizacional orientada a la excelencia. El Ing. Nicolás Fariña lidera la ingeniería y los servicios; Andrés Costa está a cargo del área comercial. Yo manejo la parte gerencial, estratégica y financiera, transversal a todos los procesos.
M3h: ¿Cuál es la proyección para los próximos años?
JCGB: Nuestra meta es estar entre los tres principales proveedores de bombas en Argentina en cinco años. Lo lograremos con transparencia, cumplimiento y foco en el cliente.
M3h: ¿Qué oferta de productos manejan actualmente?
JCGB: Nuestra oferta de productos se basa en dos fabricantes de los cuales somos los representantes oficiales en el país, SAER y PENTAX, ambas marcas con productos fabricados integramente en Italia. Del lado de SAER contamos con bombas DIN EN733, sumergibles cloacales, pluviales, carcasa partida, verticales multietapas, autocebantes, de pozo profundo (Ø4 a 14 pulgadas) en hierro, inoxidable 304, 316, dúplex y super dúplex. Nuestra marca cubre todas estas líneas.
M3h: ¿Qué distingue a la línea Pentax?
JCGB: Pentax aporta modelos como turbinas verticales (VTP) y bombas jockey con impulsores en Noryl®. Todo fabricado en Italia, lo que refuerza nuestra propuesta de valor.
M3h: ¿Qué servicios ofrecen?
JCGB: Mantenimiento preventivo, correctivo, puesta en marcha y diagnóstico en todo el país. En mayo realizaremos un trabajo para una de las empresas más grandes del mundo en equipos de bombeo, para cuatro bombas de inyección de crudo ubicadas en el puerto de Cartagena. Esto valida nuestro expertise y posicionamiento.
“MEP viene a quedarse y ser líder en el mercado argentino”
M3h: ¿Qué rol juega el canal distribuidor?
JCGB: Es fundamental, pero con condiciones claras. Apostamos por relaciones de confianza, evitando superposiciones. Ofrecemos comisiones justas y transparencia total. También estamos desarrollando una red propia en zonas clave.
M3h: ¿Cómo ves el mercado hoy?
JCGB: El mercado está en transición. Algunas grandes marcas se replegaron. Esto genera oportunidades para modelos ágiles y comprometidos como el nuestro.
M3h: ¿Y desde lo macroeconómico?
JCGB: Desde lo macroeconómico, observamos señales claras de ordenamiento. La consolidación del superávit financiero, sumada a una caída sostenida del riesgo país, genera un entorno de mayor previsibilidad y comienza a restablecer la confianza tanto interna como externa. Si bien estos son primeros pasos, son fundamentales para estabilizar expectativas y reactivar decisiones de inversión.
El desafío ahora está en sostener ese camino con disciplina fiscal genuina y reglas claras, al tiempo que se impulsa un modelo de desarrollo que trascienda la exportación de commodities. La industrialización inteligente, con valor agregado local y foco en sectores estratégicos como minería, energía y tecnología, debe ser el pilar de un crecimiento sostenible. Es ahí donde el sector privado tiene un rol clave: aportar capital, tecnología y talento, siempre y cuando existan condiciones de competitividad y seguridad jurídica.
M3h: ¿El agro, la minería y el petróleo son suficientes?
JCGB: El agro, la minería y el petróleo son, sin duda, tres pilares estratégicos de la economía argentina. Representan ventajas comparativas que el país debe seguir explotando. Pero si queremos desarrollo sostenible y no solo crecimiento circunstancial, hay que avanzar decididamente hacia un modelo de valor agregado.
En el caso del litio, por ejemplo, no alcanza con exportar carbonato o concentrado. Es clave que parte de esa cadena de valor se industrialice localmente: baterías, componentes y eventualmente tecnología asociada. Lo mismo ocurre con la agroindustria: necesitamos biotecnología, alimentos procesados, innovación en logística y trazabilidad. Y en energía, hay una oportunidad enorme si se apalanca el know-how del offshore y del shale para desarrollar industria nacional vinculada.
Todo eso requiere infraestructura moderna y un ecosistema tecnológico dinámico, con políticas públicas que fomenten inversión privada y articulación entre empresas, universidades y centros de I+D. El potencial está, pero el desafío es convertir recursos naturales en capacidades productivas.
M3h: ¿Y qué opinás del tipo de cambio y precios?
JCGB: Considero que un régimen de flotación administrada, similar al que han implementado economías similares, es el más apropiado para países como Argentina. Este esquema permite absorber shocks externos con mayor flexibilidad, sin renunciar a cierto grado de previsibilidad cambiaria que el sector productivo necesita para planificar, invertir y exportar.
Un tipo de cambio competitivo, pero no desalineado, es clave para preservar la competitividad sistémica sin trasladar distorsiones al resto de la economía. En ese sentido, la corrección de precios relativos es inevitable, pero debe estar acompañada de políticas de estabilización monetaria y transparencia fiscal.
Desde MEP, asumimos esta lógica como parte de nuestro ADN operativo: en un entorno volátil, nos enfocamos en mejorar eficiencia, ajustar estructuras de costos y ofrecer soluciones técnicamente superiores, para competir no solo en precio, sino en valor. Apostamos a una gestión de precios dinámica, anclada en productividad y diferenciación tecnológica. El mercado no perdona la improvisación ni la inercia: premia a quienes pueden adaptarse rápido y sostener calidad en contextos exigentes.
M3h: Una frase para cerrar.
JCGB: MEP no es un emprendimiento. Es la continuidad de una trayectoria y una apuesta firme por Argentina. Venimos a quedarnos y a liderar.